最新消息：父母儿女一家狂，徐海家族的崛起与传承父母儿女一家狂徐海黄梅
徐海家族作为中国当代民营企业的典型代表，其发展历程折射出改革开放以来中国家族企业的成长轨迹，本文通过梳理徐海家族三代人的创业历程，分析其从乡镇企业起步到多元化集团的成功转型，探讨家族企业在代际传承、经营管理和社会责任方面的经验与挑战，研究发现，徐海家族的成功源于其独特的"家企合一"文化、与时俱进的创新精神以及对人才培养的重视,这些因素共同构成了该家族企业持续发展的核心竞争力。
在中国民营经济发展史上，家族企业始终扮演着重要角色，徐海家族作为改革开放后崛起的典型代表，其"父母儿女一家狂"的创业故事不仅是一个商业传奇，更是一部浓缩的中国民营经济发展史，从20世纪80年代的小作坊起步，到如今横跨多个产业的商业帝国，徐海家族三代人用汗水和智慧书写了中国式家族企业的成长篇章，本文将从创业历程、经营管理、代际传承和社会贡献四个维度，全面剖析徐海家族的发展模式,为研究中国家族企业提供有价值的案例参考。
徐海家族的创业历程
第一代创业：艰苦起航（1980-1995）
徐海家族的商业传奇始于1983年，时年35岁的徐大勇在浙江台州的一个小镇上创办了"海光塑料厂"，这家仅有7名员工、3台二手注塑机的小作坊，开启了徐海家族的创业征程，当时正值改革开放初期，乡镇企业如雨后春笋般涌现,徐大勇敏锐地捕捉到塑料制品市场的巨大潜力。
创业初期条件极为艰苦，徐大勇回忆道："那时候我们全家都住在工厂里，白天生产，晚上全家一起打包发货，最困难的时候连工资都发不出，但全家人没有一个抱怨的。"正是这种全家上阵、同甘共苦的精神，使得企业在初创期就形成了强大的凝聚力，1987年，徐大勇的长子徐海（时年22岁）从技校毕业，正式加入父亲的企业，负责技术革新工作，这位后来成为家族企业领军人物的年轻人,为传统家族企业注入了新鲜血液和技术活力。
到1990年代初，海光塑料厂已发展成为当地知名的塑料制品供应商，员工超过200人，年销售额突破千万元，这一阶段的成功奠定了徐海家族企业发展的基础,也验证了家族成员同心协力的巨大能量。
第二代扩张：多元发展（1995-2010）
1995年，32岁的徐海正式从父亲手中接过企业经营管理权，开启了徐海家族企业的"狂飙突进"时期，这位具有前瞻眼光的第二代掌门人，在保持传统塑料业务稳定增长的同时,大胆进军新领域。
1997年，徐海力排众议，投资成立电子元器件分公司；2001年，抓住中国加入WTO的机遇，成立国际贸易公司；2005年，进军房地产行业；2008年，布局新能源产业,这一系列战略决策使企业完成了从单一制造业向多元化集团的转型。
在这一阶段，徐海的妹妹徐芳（比徐海小5岁）从美国留学归来，带回了先进的财务管理理念，担任集团CFO；表弟徐强（比徐海小8岁）负责国际贸易业务拓展，家族第二代成员的集体发力，使企业规模呈几何级数增长，到2010年，徐氏集团已拥有12家子公司，员工总数超过5000人,年营业额达50亿元。
第三代创新：转型升级（2010至今）
2010年后，随着徐海的子女陆续完成学业回国，徐海家族企业进入第三代主导的发展阶段，长子徐天明（1988年生）伦敦政治经济学院硕士毕业，主导集团数字化转型升级；女儿徐天怡（1990年生）美国斯坦福大学MBA,负责集团品牌建设和新兴市场开拓。
第三代接班人为传统家族企业注入了互联网思维和国际化视野，2013年，集团成立科技投资公司，布局人工智能和大数据领域；2015年，收购德国一家专业精密仪器制造商，实现技术跨越；2018年，推出自有品牌智能家居产品线,这些创新举措使已有30多年历史的家族企业焕发出新的活力。
徐氏集团已形成传统制造、新兴产业、金融投资三大板块并行的业务格局，总资产超过300亿元，成为具有全国影响力的民营企业集团，三代人的接力创业，共同谱写了"父母儿女一家狂"的商业传奇。
徐海家族的经营管理之道
"家企合一"的文化基因
徐海家族企业的独特之处在于其深厚的"家企合一"文化，与许多家族企业不同，徐家从不避讳"家族经营"这一特质，反而将其转化为核心竞争力，徐海曾表示："我们从不认为家族经营是落后的代名词，关键是如何把家族亲情转化为企业发展的正能量。"
在这种文化指导下，徐氏集团形成了独特的决策机制：重大战略决策由家族理事会讨论决定，日常经营管理则完全按照现代企业制度运行，每月一次的"家庭会议"既是亲情交流，也是商业研讨，这种"亦家亦企"的双重属性成为徐海家族企业的鲜明特色。
家族成员各展所长的用人策略也颇具特色，徐海曾说："在我们企业，职位不是按辈分给的，而是看能力，我儿子刚进公司时也是从基层做起，现在能管科技板块是因为他确实有这个本事。"这种既重视家族纽带又强调能力本位的平衡之道,有效避免了家族企业常见的人浮于事问题。
与时俱进的创新机制
徐海家族企业能够历经30多年而不衰，与其持续创新的经营理念密不可分，从第一代的产品创新，到第二代的产业创新，再到第三代的模式创新,创新基因始终贯穿企业发展全过程。
在创新投入上，徐氏集团始终保持高比例研发投入，即使在2008年金融危机期间也未曾削减，徐天明介绍说："我们集团有一条不成文的规定，每年利润的15%必须投入研发和创新项目，这个比例从爷爷时代就定下来了。"
特别值得一提的是徐海家族企业的"创新容错"文化，徐天怡透露："在我们家族，鼓励创新也意味着允许失败，爸爸常说，如果因为怕犯错就不敢尝试，那才是最大的错误。"这种开明的创新文化,使得企业能够不断突破发展瓶颈。
人才培养的双轨体系
在人才战略上，徐海家族企业实行"家族成员专业化，职业经理人家族化"的双轨制，所有进入企业的家族成员必须从基层做起，经过系统培训和岗位轮换；对表现优异的职业经理人给予股权激励，使其融入"家族圈子"。
集团人力资源总监李伟（非家族成员，已在企业工作18年）表示："在徐氏集团，家族成员和非家族成员的发展通道是同样畅通的，我见过不少家族成员因为能力不足而被安排到非关键岗位，也见过很多像我们这样的'外人'进入核心管理层。"
这种开放包容的人才观，有效解决了家族企业常见的人才瓶颈问题，徐氏集团高管团队中非家族成员比例超过60%,但企业依然保持着浓厚的家族文化特质。
代际传承的经验与挑战
循序渐进的交接班过程
徐海家族的代际传承堪称中国家族企业的典范，与许多企业"突然交棒"不同,徐家的权力交接是一个长达十余年的渐进过程。
徐海从父亲手中接棒经历了三个阶段：1990-1995年辅助期，参与重大决策但不起主导作用；1995-2000年共治期，与父亲共同管理企业；2000年后才完全独立掌舵，同样，他对子女的培养也遵循这一模式，徐天明回忆道："我从大学假期就开始在公司实习，毕业后在三个不同部门轮岗两年，然后去海外分公司锻炼三年，回国后又做了两年总裁助理，直到35岁才正式负责一个业务板块。"
这种"长期培养、渐进授权"的传承模式，有效避免了权力交接过程中的震荡，保证了企业发展的连续性，浙江大学家族企业研究中心主任陈教授评价说："徐海家族的传承经验表明，成功的代际交接不是一瞬间的权力转移，而是一个系统的能力培养和权威建立过程。"
家族治理的制度化探索
随着家族规模扩大和企业业务多元化，徐海家族逐渐建立起系统的家族治理结构，2005年，正式成立家族理事会，由三代人共9名核心成员组成，负责制定家族宪法、协调家族与企业关系等重大事宜。
2010年，徐海家族制定了详细的《家族宪法》，内容涵盖家族成员进入企业的标准、股权继承规则、利益分配原则等，这份历经半年讨论才达成共识的文件,为解决家族内部潜在矛盾提供了制度依据。
特别值得一提的是徐海家族独创的"家族信托+企业管理"双轨模式，家族资产通过信托基金统一管理，确保家族财富的保值增值；而企业经营权则根据能力分配给合适的家族成员或职业经理人，这种安排既保持了家族对企业的控制力,又避免了因财产纠纷影响企业经营。
面临的挑战与应对
尽管传承过程总体顺利，徐海家族也面临诸多挑战，最大的挑战来自第三代家族成员价值观的多元化，与父辈们高度认同家族事业不同，部分第三代成员对加入家族企业兴趣不高，徐海的侄子徐天浩（1993年生）就选择自己创业而非进入家族企业。
对此，徐海家族采取了灵活应对策略：一方面尊重个人选择，不强求所有家族成员加入企业；另一方面建立"家族创业基金"，支持有创业意愿的家族成员独立发展，但要求其项目与集团主营业务形成战略协同,这种开明的态度反而增强了家族凝聚力。
另一个挑战是随着家族成员增多而导致的股权分散问题，目前徐氏集团股东已超过30人，决策效率受到影响，为解决这一问题，家族正在考虑引入"股权分级"制度，将决策权
